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　　星巴克1971年4月成立于美國西雅圖。1986年霍華德．舒爾茨購買并改造為星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商，咖啡加工廠及著名咖啡品牌�，F(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在北美、亞洲、歐洲和南太平洋等地開了6000多家店，近幾年的增長(zhǎng)每年超過500家，平均每周超過1億人在店內(nèi)消費(fèi)。星巴克是惟一一個(gè)把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌，星巴克所標(biāo)志的不再是單純意義上的一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和文化�，F(xiàn)在，星巴克已經(jīng)成為咖啡的一個(gè)代名詞。

　　LED作為當(dāng)前一個(gè)朝陽行業(yè)，我國的LED企業(yè)就像一群年輕人一樣，在最具朝氣蓬勃的年華時(shí)卻走上了水生火熱的階段，有的企業(yè)在浩浩蕩蕩的洗牌過程中，已經(jīng)悲哀的被洗掉了，有的甚至風(fēng)風(fēng)火火的演繹著“跑路”的悲劇。究其原因，每個(gè)失敗企業(yè)的原因各不相同。那么，我們現(xiàn)在來看看星巴克的成功能給我們帶來哪些啟示。

　　我國LED企業(yè)最缺什么？

　　我國的LED企業(yè)走到現(xiàn)在，“跑路”者一個(gè)接一個(gè)，搞得像“接力賽”一樣；“抄燈”“仿燈”者層出不窮；去年，有的封裝企業(yè)幾個(gè)月出不了一單。導(dǎo)致這些的原因是什么？我國LED企業(yè)到底是缺什么？缺錢嗎？缺人嗎？缺渠道嗎？在筆者看來不是這樣，筆者倒認(rèn)為中國的LED企業(yè)有的缺“德”，有的缺“新”，有的缺乏自己的品牌文化。

　　在業(yè)內(nèi)走的時(shí)間久了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都在講效益、講銷售能力，有的企業(yè)甚至千方百計(jì)的請(qǐng)專家、教授來治銷售不佳的病態(tài)，但卻沒有一個(gè)LED企業(yè)把精力放在改變自己產(chǎn)品來吸引客戶這上面來。

　　缺乏創(chuàng)新，這是我國LED企業(yè)目前最嚴(yán)重的問題，國內(nèi)一些LED企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過程中大打“價(jià)格戰(zhàn)”，“挖角大戰(zhàn)”等等。但沒有一個(gè)企業(yè)把這些精力花在把自己的產(chǎn)品做得標(biāo)新立異，把自己的產(chǎn)品做到最大限度的發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，除了缺乏創(chuàng)新，這些企業(yè)還很缺“德”。大大降低自己的產(chǎn)品價(jià)格來獲取更多的客戶量，把這個(gè)市場(chǎng)弄的一塌糊涂，結(jié)果自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣：兩敗俱傷。

　　在業(yè)界常常聽到一些公司領(lǐng)導(dǎo)說：我們公司有一個(gè)大學(xué)團(tuán)隊(duì)、研究生團(tuán)隊(duì)、海外團(tuán)隊(duì)等等，但是很少有企業(yè)說：我們公司對(duì)員工有定期的培訓(xùn)、專業(yè)的培訓(xùn)。我們都知道，這些團(tuán)隊(duì)的成員，他們?cè)?jīng)都是精英，現(xiàn)在也許有的還是精英，但是未來還是不是，我們誰都不清楚，因?yàn)槊總�(gè)人都需要不斷的學(xué)習(xí)，哪怕對(duì)一個(gè)企業(yè)或者對(duì)一個(gè)行業(yè)都了如指掌，我們也必須的學(xué)習(xí)新的知識(shí)，新的東西，以便我們能有一個(gè)更新的思維來思考問題。中國大部分企業(yè)都缺乏為員工提供學(xué)習(xí)的氛圍環(huán)境，沒了這種環(huán)境，久而久之，企業(yè)就嘆息：LED行業(yè)缺乏人才。換個(gè)角度思考，我們企業(yè)不是缺乏人才，我們企業(yè)也不缺乏人才的來源，而是我們根本沒有培養(yǎng)人才，缺乏培養(yǎng)人才去學(xué)習(xí)的習(xí)慣。想想這些精英過去都是我們企業(yè)驕傲的炫耀品，而到最后，這些人才流失，我們就開始上演“挖角大戰(zhàn)”。

　　LED的知名企業(yè)就那么幾家，于是乎：“抄燈，仿燈”，甚至更有甚者，你做LED兩面翻的顯示屏，我也來做兩面翻，翻來翻去也就是led顯示屏，看不出有什么新鮮的地方，就從沒想過怎么做好自己的品牌。只是一味的模仿別人，抄襲別人，但我們有沒有想過，我們能抄襲別人的產(chǎn)品和品牌，可我們卻抄襲不來別人的思維和精髓，這樣下去，我們永遠(yuǎn)都是別人的尾隨者，終究會(huì)被別人狠狠的甩掉，即使僥幸不被甩掉，談超越更是天方夜譚。

　　星巴克的成功之道

　　星巴克出售什么？咖啡�？尚前涂艘幌蛐Q：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。在這一理念的引導(dǎo)下，星巴克人創(chuàng)造了Starbucks這一強(qiáng)大的品牌和文化�！皩o形蘊(yùn)于有形之中”是星巴克做的最完美的地方，這也是星巴克成為咖啡的代名詞最為主要的原因之一了。

　　一、學(xué)習(xí)旅程

　　星巴克有著固定的學(xué)習(xí)旅程，對(duì)新合伙人有著每次4小時(shí)一共5次的課程規(guī)定，是所有新合伙人在就業(yè)頭80個(gè)小時(shí)中都要上的課程。從第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的這種價(jià)值和基本信念體系之中。

　　星巴克的培訓(xùn)包括：基本的和更精細(xì)的關(guān)于咖啡的知識(shí)；如何熱情地與他人分享有關(guān)咖啡的知識(shí)；準(zhǔn)備膳食和飲料的一般知識(shí)，包括基本知識(shí)和顧客服務(wù)高級(jí)知識(shí)；為什么星巴克是最好的；關(guān)于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長(zhǎng)地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識(shí)；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時(shí)候味道最好；描述咖啡的味道；喚醒對(duì)咖啡的感覺，習(xí)慣使用一套全新的詞匯。熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風(fēng)味；經(jīng)常回答人們提出的問題，經(jīng)常談?wù)摽Х取?/P>

　　星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性。他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。

　　二、創(chuàng)新營(yíng)銷

　　星巴克無時(shí)不在關(guān)注著消費(fèi)人群，體會(huì)消費(fèi)者在品嘗咖啡時(shí)的全部體驗(yàn)。讓消費(fèi)者切實(shí)體會(huì)到品牌是那么鮮活，是那么多樣化，而是能看到和伸手可及。

　　多樣化：星巴克咖啡的種類繁多，顧客可以喝到任何一種咖啡。新鮮：你能在哪里找到充滿活力地為你煮咖啡、不厭其煩地教你喝咖啡的人呢?只有星巴克!這成為為顧客提供“星巴克體驗(yàn)”的主要?jiǎng)恿Α?/P>

　　統(tǒng)一：在星巴克咖啡店，顧客看到的是全球星巴克店統(tǒng)一的裝飾、壁飾、吧臺(tái)、調(diào)理柜。

　　星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

　　重視同客戶進(jìn)行交流與溝通是星巴克一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。星巴克服務(wù)員要能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，要注意觀察顧客的反應(yīng)。在星巴克，顧客可以隨意談笑，挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。

　　三、塑造品牌文化

　　星巴克一向宣稱：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。以此來塑造品牌，突出自身獨(dú)有的文化品位。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客，這種格調(diào)就是浪漫。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺浪漫化。

　　星巴克人相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。星巴克公司通過“口碑式營(yíng)銷”這樣一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。注重“meatatirne”（當(dāng)下體驗(yàn)）的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。在“體驗(yàn)營(yíng)銷”運(yùn)用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解，并在不知不覺中創(chuàng)造了星巴克這一強(qiáng)大品牌和文化，也整是這種品牌文化促成了星巴克今天的輝煌。

　　當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會(huì)建議將新品改良成為另一不同口味的品種。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。

　　星巴克的成功給我們LED企業(yè)帶來的啟示

　　星巴克的成功融合了多種因素，再聯(lián)系到我國LED企業(yè)，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想取得成功，首先，我們需要一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)需要像霍華德·舒爾茨這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他在創(chuàng)建星巴克的時(shí)候，不是一味的去做投資，而是用自己獨(dú)到的思維和熱愛來經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)。不是像我國的LED企業(yè)那樣，認(rèn)為門檻低，都一窩蜂涌來，就像某業(yè)內(nèi)人士所說“連大街上賣白菜的都恨不得來賣LED了�！弊銎髽I(yè)要用心來做，用自己對(duì)這個(gè)行業(yè)的熱愛之心來做企業(yè)，這樣你才會(huì)認(rèn)為工作是一件快樂的事情，才會(huì)越來越愛你的企業(yè)，你的企業(yè)也才會(huì)越做越好。如果只是覺得LED的門檻低或者是LED的政府補(bǔ)助政策好就進(jìn)來投資LED，不把心放在真正的投入到LED行業(yè)里面來的話，那么，你的企業(yè)就注定被“洗牌”掉，即使僥幸生存下來，也不一定能做得好，做得大。

　　其次，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，大膽的創(chuàng)新、求異的創(chuàng)新，我們大部分企業(yè)缺乏像星巴克這樣的創(chuàng)新精神，它的營(yíng)銷模式、它的管理模式都具有很強(qiáng)的創(chuàng)新色彩。如果我們每個(gè)企業(yè)都在創(chuàng)新上下功夫，努力做特色的企業(yè)，做特色的產(chǎn)品，走特色的道路，那么，“抄燈、仿燈的現(xiàn)象就不會(huì)如此的猖獗，我國的LED行業(yè)也將會(huì)是另一番欣欣向榮的景象。

　　再次，企業(yè)需要大量的來培養(yǎng)人才，并且用自己獨(dú)到的方式留住人才。就像星巴克那樣，每個(gè)剛?cè)肼毜男聠T工，每個(gè)剛進(jìn)來新合作伙伴，都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，不斷的去學(xué)習(xí)。而不是像我們某些LED企業(yè)那樣大肆開展“挖角大戰(zhàn)”。我們要清楚：流動(dòng)的人才就像流動(dòng)的水一樣，總有一天，他會(huì)向更具誘惑的地方流去。我們LED企業(yè)對(duì)員工要有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，有一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍。當(dāng)然，除此之外，我們要有自己的方法留住人才，而不是讓自己培養(yǎng)的人才被別人挖走，就像星巴克把自己的廣告投資當(dāng)作福利給員工。另外，和別的公司只獎(jiǎng)給關(guān)鍵管理人員不同，星巴克會(huì)送給每一個(gè)員工期權(quán)，只要每周工作20小時(shí)以上的員工都有份，哪怕是那些站在某個(gè)小小星巴克分店里銷售柜臺(tái)后面的普通原工。因?yàn)榛羧A德·舒爾茨堅(jiān)信：?jiǎn)T工是企業(yè)最好的品牌。這樣不僅塑造自身企業(yè)的另外一種文化，也防止了人才流失。

　　最后，我們的企業(yè)要學(xué)會(huì)塑造自己的品牌、自己的品牌文化，自己的品牌永遠(yuǎn)都有自己的精髓在里面，而這些精髓是別的企業(yè)怎么都抄襲不走的東西。一個(gè)企業(yè)也只有堅(jiān)持做自己，才不會(huì)做其他企業(yè)的跟隨者，也就至于被別的企業(yè)甩在后面。試想一下，為什么我們要模仿品牌？答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠放朴杏绊懥�，一個(gè)品牌的企業(yè)文化可以深入人心。那我們?yōu)槭裁床慌ψ鲎约耗�？形成自己的風(fēng)格和品牌？當(dāng)我們企業(yè)有自己的品牌之后就會(huì)有相當(dāng)大的影響力來影響別的企業(yè)，來做LED行業(yè)領(lǐng)航者。

　　星巴克的咖啡和其他咖啡廳的咖啡并無兩樣，但是星巴克公司出售的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)，更重要的是顧客對(duì)咖啡的體驗(yàn)文化。一旦把咖啡的消費(fèi)貼上了文化的標(biāo)簽，就能使利潤(rùn)倍增，獲取了高額的投資回報(bào)率。

　　做LED產(chǎn)品也一樣，你不光要為你的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，完美的服務(wù)，更重要的是要讓客戶看出你產(chǎn)品里邊非比尋常的東西，這就是我們常說的差異化。其實(shí)，當(dāng)下LED產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品大同小異，同樣的價(jià)格如何為客戶打造更多的附加價(jià)值，免除客戶的后顧之憂，這才是競(jìng)爭(zhēng)制勝的王道。